【商评】用五维模型智取大订单

本文原载于2013年3月号《商业评论》

在大订单销售中，绘制客户的组织结构图对于大客户经理来说是家常便饭，清晰的组织结构图对销售能起到积极的影响。但是，只用组织结构图做分析有两个不足：一是只能说明正式结构，无法揭示隐性的非正式结构；二是对采购者个人的分析不够，无法很好地指导销售。

比如，亿基公司大区经理李毅很容易绘制出先锋集团的组织结构图（参见副栏“先锋集团的组织结构图（局部）”），而且，李毅也在组织结构图的指引下拜访了除先锋集团董事长之外的所有决策者和决策影响者（这也是大订单销售的常态，销售人员一般见不到客户方的最高领导者，而采购也不一定需要公司最高领导者来决策），但销售依然陷入困境。

那么，李毅应当如何利用五维模型来分析采购决策者，进而发现销售方向？

马斯洛需求层次

第一个层次是生理需求，指的是采购者希望从销售人员那里收取好处。通常来看，采购项目中职位较低的经办层会有此类需求。在交往过程中，销售人员往往通过一些不违反公司规定的小的物质利益（如小宴请、小礼物），就能取得他们的支持，得到重要的信息。当然，也不排除中高层人员有强烈的生理需求。

第二个层次是安全需求，指的是采购者希望保护自身的职位安全，表现为谨慎，不出头，遵循公平公开的原则，或随大流。以下几类情况容易出现安全需求：

01初到某地或即将退休的中高层人员，内部政治斗争激烈。

02采购项目被对手作为攻击的借口，项目受到多方关注，采购者谁也不想得罪。

面对有着安全需求的采购者，销售人员需要做的是在客户内部宣传此次采购的正确性，通过流程设计保证采购的公平性，打消对方的顾虑。

第三个层次是归属需求，指的是采购者希望通过此次采购决策向更高层的领导表忠心，具体表现为采购者对供应商的态度和高层保持一致，会随着高层态度的变化而变化，常见于新上任或有新的上位机会的中层人员。

销售人员在与此类采购者接触时，要主动帮其分析高层的态度，显示己方与高层的关系，展示与己方合作可能给高层带来的利益。

第四个层次是尊重需求，指的是采购者希望借此项目向他人证明自己的权威。

表现为一定程度的偏执，甚至不惜与大多数人意见相左，常见于初到某地江山未稳的高层人员。销售人员需要做的是分清阵营，不要搭错线，挑战其权威。

五个层次是自我实现，采购者以某一业务目标的实现和个人的成就感为目标，表现为关注业务的突破、企业市场地位的提升和个人的功成名就，常见于企业的高层人员。

面对这样的采购者，销售人员必须能够站在对方的位置去观察企业的业务发展，为其描绘宏伟美好的未来蓝图。

在需求层次维度上，李毅对先锋集团各决策者进行分析后发现：

集团董事长黄立仁

虽然没有接触，但他一手把企业带到今天，六十多岁仍然大刀阔斧地引入新技术，可以判断自我实现是他的主要诉求。

进出口公司副总经理申书旺

已在集团服务多年，是辅佐黄立仁的老臣、忠实执行黄立仁方针的亲信，而且在公司位居要职，可以初步判断他的需求层次是归属与自我实现的混合。

工程部部长金志强

作为服务多年又受黄立仁提拔的骨干，归属需求是自然的。同时，根据观察和传闻，他在生理层面也存在需求。

技术中心副总经理陈有为

作为外聘专家，一直急于向黄立仁证明自己的价值，归属需求非同一般。同时，面对生物制药中心主任刁丽萍和自己唱对台戏、想搞独立，他急于树立权威，尊重需求也非常明显。

生物制药中心主任刁丽萍

尊重需求非常明显，希望获得他人对自己权威的认可。比如，她屡次强调项目技术由她把关，公司由她代表。她希望生物制药独立、不受技术中心制约之心，溢于言表。当发现李毅和陈有为接触时，立马翻脸。

对待变革的态度

保守主义者除了关注此次采购如何解决问题，更关注风险。销售人员需要强调自己方案的成熟度和成功客户的案例。

落后者在不得不采购的情况下才倾向于采购，他们不喜欢变化。对于此类人，销售人员最好放弃，不作为进攻的主线。

杰弗里·摩尔（GeoffreyA. Moore）在Crossing the Chasm（中译本《跨越鸿沟》由机械工业出版社于2009年出版）一书中指出，在普通人群中，实用主义者和保守主义者约占70%。但是，企业的高层人员往往表现出高瞻远瞩的特性，这就要求大客户经理在不同层级的人面前，能够对方案有不同的呈现手法。

李毅分析了先锋集团各决策者对变革的态度：

· 集团董事长黄立仁：高瞻远瞩者；

· 进出口公司副总经理申书旺：高瞻远瞩者；

· 工程部部长金志强：实用主义者；

· 技术中心副总经理陈有为：实用主义者；

· 生物制药中心主任刁丽萍：实用主义者。

决策的关注点

在决策过程中，不同采购者的关注点不同。我们把关注点分为四类：业务、技术、财务、关系。

对于关注业务的采购者，销售人员应该强调此次采购对客户业务的促进作用；

对于关注技术的采购者，销售人员需要突出产品和方案的技术优势；对于关注财务的采购者，销售人员需要谈的是成本和收益，如果单次采购成本偏高，则强调总成本低（如使用成本和维修成本低）或收益高；对于关注关系的采购者，销售人员需要与本人及其所在圈子发展良好的关系。

李毅也揣摩了先锋集团各决策者的不同关注点：

集团董事长黄立仁

作为企业的大股东和掌舵人，他的关注点无疑是在业务层面，而在财务层面，他非常依仗和信任自己的左膀右臂。

进出口公司副总经理申书旺

毫无疑问，他非常关注采购对业务的积极影响。他也在意采购成本的合理性，并深知黄立仁非常看重他的监督和判断。

工程部部长金志强

从偏袒竞争对手这一点来看，金志强把维持关系放在了首位，同时利用他人对其他因素的关注，使决策朝着对自己有利的方向发展。

技术中心副总经理陈有为

表面上看陈有为应该最关心技术，但从行为上可以发现，他更加关心如何在此次采购中遏制刁丽萍的权力，同时巩固自己技术专家的地位，扩大将来在集团合作项目中的话语权。

生物制药中心主任刁丽萍

作为技术把关人和设备使用负责人，她对技术的关注无疑高于其他三个因素。

与我方的联系紧密度

这一维度可以分为四个层次：没有联系、联系较少、联系较多、联系深入。

多与少是相对的，没有一个明确的数量标准。联系是否深入的主要衡量指标，是采购者透露给我方的信息量，与联系次数并没有必然的关系。

由于很多销售人员会根据采购者对自己的态度来决定与他们交往的频率，有意减少对不太好打交道的人的拜访，所以，通过这一维度，我们可以看到销售人员是否在重要人物身上花了足够多的时间，是否取得了理想的效果。

在亿基公司案例中，先锋集团各决策者与亿基公司的联系情况如下：

集团董事长黄立仁：没有联系；

进出口公司副总经理申书旺：联系较多；

工程部部长金志强：联系较多；

技术中心副总经理陈有为：联系较少；

生物制药中心主任刁丽萍：联系较多。

对我方的态度

采购决策者对我方的态度可以分为五类：指导者、支持者、中立者、非支持者、反对者。

中立者不表示出任何偏好，哪家供应商最终赢得项目都无所谓。中立者的产生主要有两种情况：

一是这个项目和他没什么关系。销售人员要做的是找到他的个人需求，触动其支持自己。

二是出于强烈的安全需求保持中立。销售人员要做的是满足其安全需求，使其放心支持自己。

支持者倾向于我方，希望我方赢得项目。

但是，如果内部支持竞争对手的压力较大，支持者可能退缩。销售人员要做的是，找到并满足支持者的深层次需求，激励其成为指导者；同时，需要多管齐下在企业内部扩大影响。

与支持者相反，非支持者倾向于竞争对手，会做出有利于竞争对手的举动。同样，在遇到支持我方的较大压力时，非支持者也会退缩。销售人员一方面要与非支持者保持接触，另一方面要在客户阵营里营造对我方有利的氛围，在压力下推动非支持者转变态度。

指导者是我方的极端支持者，会为我方提供反馈、指导，以及内部关系、竞争对手等信息，还会公开宣称我方的方案是最好的。销售人员要始终关注指导者的需求，不要做任何有损于指导者利益的事情，同时通过指导者，用更有力的手段在客户内部扩大我方影响。

与指导者相反，反对者非常不希望我方赢得项目，会对我方封锁信息，同时将我方的产品和方案透露给竞争对手，建立对我方不利的评估标准。我们不建议大客户经理在反对者身上多做工作，一方面，反对者往往是竞争对手的指导者，只要竞争对手不犯错，反对者几乎不可转化；另一方面，在反对者身上多花力气，很多时候会伤害我方的指导者，破坏与指导者的关系。

在大订单销售中，没有指导者是危险的，这意味着我方在客户内部没有稳定的同盟者，即使一时拿下单子，也会隐患无穷。因此，发展指导者是销售人员必须完成的工作。

在亿基公司案例中，先锋集团各决策者对亿基公司的态度如下：

集团董事长黄立仁：中立者；

进出口公司副总经理申书旺：支持者；

技术中心副总经理陈有为：反对者；

工程部部长金志强：反对者；

生物制药中心主任刁丽萍：由支持者转变为非支持者。

通常情况下，五维模型分析可以揭示两个层面的问题。

宏观层面

五维模型可以清晰展示客户内部的职级分布、不同派系的关系和构成等信息。根据我们过去十年的销售咨询经验，从客户方来看，每位采购者通常都会有一个自己所倾向的供应商，极少有人会同时支持多家相互竞争的供应商（即使为了平衡关系接纳两家以上的供应商，在业务分配上也会有所倾向）。

从销售方来看，大客户经理基本上不可能让客户内部相互敌对的双方都倾向于自己，与某一条线走深的同时往往意味着必须放弃甚至得罪另一条线。

清楚了这一点，销售人员就可以少犯错误，不要在销售初期就接触了不该接触的人、动用了不该动用的关系，或搞错了接触的次序，给自己带来隐患。

在亿基公司案例中，李毅就犯了一个严重的错误。面对相互敌对的刁丽萍和陈有为，李毅不知避讳，结果使两人都对他失去了信任。

刁丽萍的态度从支持转为非支持，陈有为则由于对刁丽萍的敌视和对金志强的支持，彻底站到了反对者的立场。

需要注意的是，有些人在采购过程中可能影响力不大，在传统的大订单销售理论里几乎不会受到关注，但是他们可以给销售人员传递信息或搭建更上层的关系，因此在进行五维模型分析时必须把他们考虑在内。

微观层面

从以往的应用经验来看，我们建议从对我方的态度这个维度入手来推进下一步的销售。

如前所述，对待反对者的做法是孤立他，但是，如果反对者是采购中的最高权力者，就必须找到足以与之抗衡的权力中心，有时候，这个权力中心甚至要到客户外部去找。对于其他四种角色，即非支持者、中立者、支持者、指导者，则要推动他们向更好的方向转化，分析他们的关注点和需求层次，然后做出有效应对。

在亿基公司案例中，李毅根据五维模型分析结果，再结合先锋集团的组织结构图，最后绘制出了五维分析图。那么，李毅是如何解读这张分析图，并采取了哪些销售策略，最终扭转了不利局面？

首先，刁丽萍是非支持者，李毅要做的是维持她的状态，密切关注她和竞争对手的接触，避免她转化为反对者。李毅自己出面接触会过于高调，不利于他后续与陈有为接触。于是，李毅嘱咐一位曾和他一起见过刁丽萍的工程师，尽快约见刁丽萍及其团队，并且布置了任务：尽可能配合刁丽萍，一定要表现出积极的姿态，让刁丽萍感到亿基公司管理层对生物制药中心的重视，但是会面要频繁、低调，争取一对一会面，避免研讨会形式的交流。这样做是为了充分满足刁丽萍的尊重需求，主动示好，避免她走到竞争对手一边。

其次，李毅充分利用陈有为对关系的关注，由申书旺牵头单独见面，通过划清和刁丽萍的界限，软化陈有为对亿基公司的反对立场，至少形成中立的态势。同时，针对陈有为对技术的关注，李毅主动提出可以动员亿基公司美国研发总部的资深专家，来华参加由先锋集团承办、陈有为召集的单克隆技术高峰论坛，分享国际单克隆抗体技术产业化的最新进展。

最后，也是最重要的一步，是全力争取申书旺的支持，将其发展为指导者，同时孤立反对者金志强。李毅注意到申书旺的关注点是业务和财务。于是，他向申书旺提出，考虑到本次项目初期设备和首批耗材都会采购，应该将设备和耗材打包招标，由进出口公司负责，亿基公司确保配置完整，这样可以避免设备到位后因耗材短缺影响工期进度。同时，打包采购可以由他向亿基公司总部申请特批价格，否则，如果耗材单独采购，价格谈判又会非常棘手，极有可能导致交期拖延。

这个建议引起了申书旺的很大兴趣，他增加了介入力度和决策影响力，使采购招标转由他的进出口公司牵头，致使反对者金志强无法像之前那样过多影响招标决策。

在打包采购方案交流会上，李毅向各位决策者组成的招标委员会做了技术讲解。此外，他还安排公司法务部人员介绍了亿基公司的竞标流程及内控制度。这实际上是在告诉招标委员会，如果亿基公司中标，那么其支持者都是本着公允透明的原则做出选择，不存在违规交易。这样，董事长黄立仁就不会对中标结果表示怀疑，作为推动者的申书旺也会获得更多信任。而其他评标人员，尤其是金志强，事后也很难通过其他方法推翻中标决定。

就这样，李毅根据对各位决策者的五维分析结果，有的放矢地采取应对举措，最终改变了局面，使亿基公司成功中标。申书旺最后成为亿基公司的指导者，他私下做通陈有为的工作，使其在最后关头选择支持亿基公司。

在进行五维模型分析时，销售人员不一定拥有足够的信息，这就要求他们有意识地去寻找和补充缺失的信息。通常，这类信息可以通过支持者和指导者获得。

同时，五维模型分析具有一定难度，特别是对于一些职场经历较少、自身职级也不高的大客户经理更是如此，他们难以理解位居高位者的想法，往往会做出错误的判断。以下三点可以帮助大客户经理更好地运用五维模型。

一、五维是混合的。在同一个人身上，不同层次的需求可能同时存在，但会有主导需求。例如，在现实中，客户高层中表现出生理需求的不乏其人，也有销售人员确实依靠高回扣等手段拿下了定单。遇到这样的情况，销售人员需要问自己：是不是自己没有满足采购者的高层次需求，才导致他表现出低层次需求？他的真实需求到底是什么？

二、五维是变化的。随着企业内部形势的变化，或当销售人员成功发现并满足了某种需求后，采购者的主导需求可能会变化。例如，刚到一地的领导者会表现出强烈的尊重需求，而一年半载后则会表现出自我实现的需求。

三、五维是相关的。五维的各项指标是互相关联的，如果一个人在不同指标上表现反常，如一个拥有安全需求的人在对待变革的态度上却是高瞻远瞩，往往隐藏着一些重要信息。

销售人员应该弄清楚，这是他本人的态度，还是背后另有其人在指导他这样做？

是否需要直接和幕后者接触，还是保持现状？

是什么原因导致客户组织内部出现这样的局面？

通过对背后原因的探寻，销售人员有可能找到进攻的方向。