哪些客户是“韭菜”哪些客户是“田”？ (“养田”&“割韭菜”系列之二)

某省会三甲医院，大院长，59岁，书记，50岁，多年来该医院都是大院长说了算，书记刚调来两年，不太发表意见，两人关系微妙，据传：大院退休后，将由书记兼大院主持工作。过去六年的采购，大院基本选择的都是你的品牌，和你交情颇深，今年大院又启动了一个2000万左右的大放（放射科）设备采购项目，你打算怎么办?

某央企省分公司，去年你们拿下了一个1100万美金的IT建设项目，获得了省分公司一把手的支持和信赖，今年是这位省分公司一把手任期的最后一年，未来的接班人已内定为某副总。现在冒出了一个200万人民币的小IT项目，将来要接位的某副总推荐了集成商甲，使用部门的老大推荐了集成商乙，双方互不相让，信息中心的负责人请你去帮忙陪个标，你打算怎么办？

某民营汽车集团新建工厂，定位高端智能绿色工厂，分三期建设，目前第一期招投标，由于新建工厂都是集团抽调的新组团队，你和竞争对手对他们都不太熟悉，新组团队的领导是集团董事长从国外重金聘请的专家，竞争对手一上来就祭出了比正常价格低30%的价格利器，志在打包拿下三期建设所有项目，你打算怎么办？

按照SCG的客户定位模型：

某省会三甲医院，原本定位属于大客户，即“田”，但由于我们和大院长捆绑太深，未来书记掌权后，可预期将“一朝天子一朝臣”，因此变成了“韭菜”。韭菜和田的区别就在于：你和这个客户还有没有未来？这家省会三甲医院未来当然还有很强的持续采购力，但是书记当权后这些持续采购多半就没你什么事了。因此：这位销售和院长协商，把原定两千万的采购扩大到了近四千万，一次性买足了大放未来五年的采购需求。这样即使书记上任后，我们机会渺茫，也没有关系了，因为我们已经耗干了这家医院未来五年的采购力，也给自己赢得了五年重组班子重做关系的时间。（重组班子：书记上任后，要换销售管理这家医院；重做关系：高层、外围？还有哪些可以重新突破书记的机会？）

某央企省分公司，原本定位大客户，但是这次200万的项目，属于第二梯队的项目，还是属于“田”。第二梯队的客户，目前项目小，但是未来的持续采购力相当可期，因此做第二梯队的项目的第一目标是：客户关系健康度，当前的项目能赢最好，不能赢也没关系，关键：是不是搭建了良好的、支撑能赢未来的客户关系健康度。因此，不但要去陪标，还要去识别集成商甲和未来将要接班的某副总的真实关系，看看如何通过陪标，能够联盟集成商甲合作，抱上该副总的大腿。

某汽车集团新建工厂，毫无疑问的大客户，一块好田。大客户，现在项目金额大，未来项目也不少，因此往往有很强的议价能力，很多销售单子还没打，心就怂了：这样的客户肯定要放特价啊！你不放就是不重视啊！其实，这样的大客户，相比你的价格，更重视的是他的目标：我们为什么要建设一个高端绿色智能工厂？到底什么是高端绿色智能工厂？怎样就叫建设成功？因此，与其你掏钱刷特价，不如把这个钱刷在投放各种软资源：专家、咨询、考察、帮扶、服务等等上。而且，你在一期项目上就直接刷了特价，后面的项目你还怎么做？未来只剩更便宜这条路！你HOLD住吗？上项目直接简单粗暴的刷特价，更适合去割韭菜，比如：一次性生意，当期项目大，未来没有采购力。刷特价对未来没有影响。

在分析某央企省分公司这样的第二梯队项目的时候，我说了一句话：只要能赢得未来的良好客户关系健康度，不能赢也没关系！很多销售看见这句话可能会跳起来：老师？你开玩笑呢？我可能就指着这个项目完成销售任务呢，200万对公司不大，对我可不小。也有销售管理人员跳起来说：我们逢单必争是基本意识，不能赢也没关系这句话违背了我们的狼性销售精神。而且允许不逢单必争会给很多销售找借口的机会。

呵呵！

请问：短期冲量和长期经营客户有矛盾吗？为什么长期经营客户会对短期冲量有影响呢？销售任务是由很多单子和很多商机组成的，为什么“一个第二梯队项目”的输赢会影响你完成任务呢？为什么在销售管理上“策略性输单”是不被允许的呢？敬请期待下期齐文徐说。